Lange tijd, zeg maar tot de begin-jaren 80, werd de selectie van leiders vooral gedomineerd door het inschatten of meten van competenties van de leider.
Daarna kwam er meer ruimte voor de waarden van een leider: ‘het moreel kompas’.
Dat had uiteraard deels te maken met het mondiger worden van de werknemer. Een leider kon immers steeds minder puur op ‘positie/macht’ beslissingen nemen, en er dan blindelings van uit gaan dat zijn team zou volgen.
Misschien is de psychologie van volgers sterk veranderd. Meer en meer lijken volgers de relatie met de leider te beoordelen vanuit ‘relatieve fairness’: zodra de leider zich een disproportioneel deel van voordelen van de working alliance toe-eigent, zal een volger waarschijnlijk naar exit-strategieën gaan zoeken.
Of iets eenvoudiger gezegd: de volger ervaart dan een gebrek aan integriteit van de kant van de leider en begint af te haken.
Goede leiders willen dit natuurlijk voorkomen.
Eén van de manieren om op dit vlak ellende te vermijden is het opbouwen van een sterke morele geloofwaardigheid.
En waar begin je dan?
In 2003 schreef Nicholas Emler (professor aan de University of Surrey) een mooi paper over dit onderwep: “Why the moral credentials of a leader matter”.
Hieronder licht ik de belangrijkste 7 Moral Rules van Emler kort toe.
Zie ze als een soort gebruiksaanwijzing.
1. De verleidingen van persoonlijk gewin
Hoe hoger een leider in de organisatie komt, hoe meer vrijheid (in beslissingen, acties etc.). Kan een leider het weerstaan om deze ruimte niet voor eigen gewin te gebruiken?
2. De verleiding van tirannie
Als je meer macht hebt dan je teamleden, kan dit er toe leiden dat je hen uitfoetert, lastig valt, intimideert of zelfs nog erger.
3. De risico’s als de leider faalt
Geef je je ervan rekenschap dat jouw falen tot enorme gevolgen kan leiden voor mensen? En heb je om die reden eigenaarschap genomen je blinde vlekken en risico’s als leider grondig te leren kennen?
4. Vermijden van ‘collateral damage’
Houd je écht rekening met de sociale, fysieke of mentale schade die jouw diensten of producten kunnen veroorzaken?
5. Borgen van rechtvaardigheid
Het lijkt er op dat mensen sterke zintuigen hebben voor rechtvaardigheid (of het ontbreken daarvan). Leiders zouden recht door zee moeten zijn als het gaat om belonen, bekritiseren, complimenteren en conflicten oplossen.
6. Het nastreven van een moreel mandaat
Werknemers kiezen voor een organisatie deels om waar de organisatie voor staat. Heeft uw visie een morele basis en wordt die ook nageleefd? Of voelen mensen zich bekocht als ze eenmaal binnen de organisatie zijn?
7. Een voorbeeld zijn
Als mensen imiteren wij sterk het (sociaal) gedrag van onze leiders. En: hoe groter de status, hoe groter de kans dat mensen imiteren/volgen.
Leiders hebben derhalve moreel gesproken de plicht tot het willen zijn van een voorbeeld-functie en zich dienovereenkomstig te gedragen.
Mijn naam is Jelle Vos.
Ik ben CEO van 3P International Leadership Assessments (de Approved Reseller van Hogan Assessments in Nederland voor Summit en leiderschaps-assessor.) Daarnaast ben ik CEO van het Nederlands Centrum voor Executive Coaching en professioneel Executive Coach (MSc Executive Coaching).
Gebruikte literatuur:
Dit artikel is gebaseerd op Hoofdstuk 3 uit het boek:
Personality and the Fate of Organizations, geschreven door Robert Hogan (Psychology Press, New York 2007).
In het hoofdstuk wordt verwezen naar het oorspronkelijke paper van Nicholas Emler:
Emler, N.P. (2003, June). Why the moral credentials of leaders matter. Paper presented at the New Directions in Leadership Research conference sponsored by the European Association of Experimental Social Psychology, Amsterdam